Designing Market Driven Organizations

                               Source : Freepik


Tren dalam Desain Organisasi

Menyelaraskan strategi dan kemampuan organisasi dengan pasar, untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul, merupakan prioritas di perusahaan di berbagai sektor industri.Perubahan . organisasi sangat penting di banyak perusahaan untuk mencapai tujuan ini. Organisasi yang digerakkan oleh pasar harus mencerminkan persyaratan nilai pelanggan dalam desain, peran, dan aktivitasnya.

Contohnya P&G menunjukkan pertumbuhan penjualan yang solid di semua bisnis dan geografi utamanya. Pesaing mengeluh tentang agresi baru P&G dalam penetapan harga dan promosi. P&G menargetkan segmen pasar yang menguntungkan di seluruh dunia, di mana pesaing sebelumnya hampir tidak tertandingi. Penghematan yang cukup besar dari restrukturisasi telah dibajak kembali ke dalam pengembangan pasar. Perusahaan ini berfokus pada merek-merek besar dalam kategori besar (laundry, perawatan rambut, popok dan perlindungan feminine.

Tren dalam Desain Organisasi

Persyaratan organisasi untuk menciptakan dan menerapkan strategi yang digerakkan oleh pasar yang efektif harus dipertimbangkan dalam konteks perubahan yang lebih luas dalam cara organisasi dibentuk dan dikelola. Desain organisasi semakin diakui sebagai keharusan bagi manajemen senior dan elemen kunci dari strategi perusahaan.

A.   Organisasi Baru

1)        Struktur Tradisional

Pendekatan konvensional untuk pengorganisasian terdiri dari unit-unit bisnis, beroperasi serupa tetapi terpisah, dikendalikan oleh otoritas pusat (kantor pusat) yang menentukan strategi dan mengawasi implementasi. Ini adalah sistem “perintah dan kontrol,” yang terlihat di bagan organisasi yang meletakkan hierarki organisasi. Boston Consulting Group melaporkan bahwa “pusat perusahaan imperialis” tetap menjadi jenis hubungan kantor pusat/unit bisnis yang paling umum. Bahkan ketika perusahaan mendesentralisasikan pengambilan keputusan dan akuntabilitas, mereka sering melakukan resentralisasi ketika mereka mengalami masalah.

2)        Pergeseran Desain Organisasi

Perubahan cara pengorganisasian perusahaan didorong oleh teknologi komunikasi, globalisasi produksi dan penjualan, dan pengalihan tanggung jawab kepada pihak luar untuk fungsi bisnis inti, melalui outsourcing, usaha patungan, dan aliansi. Perubahan juga diamanatkan oleh cara individu bekerja untuk melaksanakan tanggung jawab pekerjaan mereka, dan munculnya “pekerja jaringan”—bekerja secara elektronik dari basis pengetahuan dan terus berkomunikasi

3)        Inovasi

Kunci dalam membentuk bentuk organisasi baru adalah keharusan untuk meningkatkan tingkat dan efektivitas dalam inovasi untuk mencapai pertumbuhan organik. Semakin, inovasi dicapai oleh perusahaan yang mencari pengetahuan dan keahlian di luar batas mereka, daripada mengandalkan R&D internal atau inisiatif pemasaran.

4)        Pekerja Berbasis Pengetahuan

Inovasi dan pertumbuhan semakin bergantung pada pekerja pengetahuan atau profesional. Pekerja pengetahuan memiliki pekerjaan “berpikir-intensif”.6 Mereka mewakili sebagian besar karyawan perusahaan besar—mungkin sebanyak 25 persen karyawan di bidang jasa keuangan, media, dan farmasi.7 Pekerja pengetahuan dapat beroperasi lebih efektif sebagai “mitra internal” daripada karyawan konvensional.

5)        Mengelola Budaya

Manajemen aktif dari budaya organisasi dapat menjadi elemen kunci untuk mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Toyota bertujuan untuk memiliki karyawan yang memotivasi diri sendiri dan mengarahkan diri sendiri pada tingkat yang tinggi, dan “Toyota Way” mewujudkan nilai-nilai dan budaya yang memandu pengambilan keputusan. Perkembangan Toyota menjadi nomor salah satu pembuat mobil di dunia telah dicirikan oleh inisiatif yang berfokus pada menghindari rasa puas diri dan menekankan perubahan. Toyota Way dan inisiatif budaya baru-baru ini dijelaskan dalam FITUR STRATEGI.

6)        Kerja Kolaboratif

Banyak perusahaan menekankan pentingnya pengorganisasian di sekitar tim. Eksekutif semakin diharapkan untuk bekerja sebagai anggota tim, tetapi juga terampil dalam membangun tim yang efektif.

7)        Jaringan Informal

Perubahan budaya dan kerja tim yang efektif memerlukan wawasan tentang jaringan informal yang diciptakan karyawan di luar struktur formal perusahaan mereka. Jaringan pemetaan menunjukkan sebagian besar orang bergabung dengan kelompok delapan hingga sepuluh orang yang paling sering berkomunikasi dengan mereka, dan dengan siapa mereka merasa “aman”

8)        Keragaman Organisasi dan Hubungan Eksternal

Organisasi baru cenderung mengandung kontradiksi—beberapa bagian terpusat, yang lain tidak; hubungan dekat dan longgar antara unit bisnis akan hidup berdampingan di perusahaan yang sama. Struktur organisasi di masa depan dapat terdiri dari beberapa bisnis yang selaras secara strategis yang terkait erat di mana ada peluang untuk menciptakan nilai dari memanfaatkan kemampuan bersama, tetapi unit bisnis lain dengan hubungan longgar karena nilai yang lebih besar terletak pada fokus yang berbeda.

B.    Mengelola Proses Organisasi

Mengelola Proses Organisasi Karakteristik kunci dari organisasi baru adalah penekanan pada pengelolaan proses organisasi, daripada penekanan utama pada struktur.

Penelitian, sebuah studi terhadap 73 perusahaan oleh Boston Consulting Group menempatkan 32 persen dalam hierarki, 38 persen dalam hamparan proses, dan 30 persen dalam bentuk hamparan fungsional. Tidak ada struktur horizontal yang dilaporkan.9 Bentuk organisasi yang berlaku tampaknya menjadi struktur overlay hybrid.

Seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 14.1, struktur perusahaan besar yang mapan bergerak ke arah proses bisnis horizontal sambil mempertahankan fungsi integrasi (pemasaran, sumber daya manusia) dan fungsi spesialis (penelitian dan pengembangan, pemasaran).10 Prosesnya adalah kelompok utama dari aktivitas penting yang strategis seperti pengembangan produk baru, pembuatan dan pemenuhan pesanan, dan manajemen rantai nilai/supply. Ketika perusahaan mengadopsi struktur proses, berbagai perubahan organisasi terjadi termasuk tingkat yang lebih sedikit dan manajer yang lebih sedikit, penekanan yang lebih besar pada pembangunan kemampuan khusus menggunakan tim multifungsi, proses dan kemampuan yang didorong oleh nilai pelanggan, dan organisasi yang terus berubah yang mencerminkan perubahan pasar dan lingkungan yang kompetitif.11 Bentuk organisasi hibrida ini dapat mengambil bentuk yang ditunjukkan pada Tampilan 14.2, yang didasarkan pada pengamatan beberapa perusahaan besar yang menggerakkan organisasi mereka ke arah ini. Nama-nama yang diberikan untuk proses utama bervariasi tetapi berkaitan dengan mendefinisikan, menciptakan, dan memberikan nilai. Proses dipimpin oleh eksekutif senior. Dukungan untuk proses berasal dari kelompok sumber daya, yang mungkin departemen fungsional konvensional atau unit bisnis, atau kolaborator eksternal. Mekanisme koordinasi menghubungkan manajemen proses dengan manajemen kelompok sumber daya, seperti rencana bisnis dan kelompok perencanaan atau tim lintas fungsi.

C.    Kelincahan dan Fleksibilitas Organisasi

Penekanan yang cukup besar ditempatkan pada fleksibilitas dan kelincahan dalam organisasi baru. Pasar dan skenario persaingan yang berubah dengan cepat menempatkan prioritas pada kecepatan dan daya tanggap. Bentuk bentuk organisasi tradisional mungkin terlalu lambat dalam merespons untuk mengeksploitasi peluang-peluang baru yang muncul dan merespons secara efektif ancaman-ancaman persaingan. Kecepatan mungkin memerlukan menemukan cara baru untuk mengidentifikasi peluang, meluncurkan inisiatif dengan tim yang gesit, melanggar aturan organisasi yang tidak tertulis, mengalihkan tugas ke spesialis, dan menggunakan model bisnis yang sama lagi untuk memanfaatkan peluang lebih lanjut.

Toyota, misalnya, menekankan “kekritisan kecepatan,” terus-menerus berfokus pada fleksibilitas dan daya tanggap pasar, dan organisasi dirancang untuk menjadi lebih cepat daripada pesaing. Desain organisasi mempengaruhi kemampuannya (dan kemauan) untuk merespon dengan cepat. Keuntungan melakukan sesuatu lebih cepat dari persaingan jelas terbentuk dalam berbagai jenis bisnis. Keahlian Zara dalam memindahkan pakaian wanita dari desain ke toko dalam hitungan minggu, bukan bulan, memungkinkan pengecer untuk memasarkan desain baru di depan para pesaingnya.

D.   Motivasi pegawai

Desain organisasi baru yang efektif sebagian terkait dengan motivasi dan aspirasi orangorang yang bekerja di semua tingkatan di perusahaan. Penelitian Booz, Allen & Hamilton menggarisbawahi bahwa bagi orang-orang berbakat di perusahaan Barat saat ini, insentif finansial jauh lebih penting daripada faktor non-finansial—harga diri, pekerjaan yang menantang dan beragam, kesempatan untuk bekerja dalam tim, kesempatan untuk berinteraksi dengan orang-orang yang menarik. Adalah berbahaya untuk berasumsi bahwa orang hanya termotivasi oleh uang dan merancang organisasi dan proses atas dasar itu. Sebaliknya, IBM telah menggeser penekanan dalam skema bonus tahunan dari kinerja unit individu karyawan dan menuju kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Pengorganisasian untuk Strategi Berbasis Pasar

A.   Pemasaran Strategis dan Struktur Organisasi

Ketika strategi berubah dan berkembang di perusahaan, semakin penting untuk memeriksa masalah organisasi dalam penerapan strategi pemasaran. Di banyak sektor bisnis, beberapa faktor mengarahkan perusahaan untuk memikirkan kembali bagaimana mereka mengatur pemasaran yang efektif—untuk mengatasi kekurangan kinerja dengan integrasi yang lebih baik; untuk mengglobalisasikan produk dan merek secara efektif; untuk mendekatkan penjualan dan pemasaran; untuk fokus pada merek dan produk. Perubahan organisasi adalah proses yang berkelanjutan di banyak perusahaan. Kami telah menggambarkan tren menjauh dari struktur vertikal menuju struktur horizontal datar dengan penekanan lebih besar pada proses pengelolaan (misalnya, pengembangan produk baru) dan kurang menekankan pada spesialisasi fungsional. Pengamatan ini sangat relevan untuk menerapkan strategi yang digerakkan oleh pasar secara efektif.

B.    Menyelaraskan Organisasi dengan Pasar

Penelitian menyarankan tiga tahap evolusi: (1) meningkatkan keselarasan melalui integrasi lateral informal; (2) menggunakan mengintegrasikan mekanisme seperti akun utama atau manajer segmen; (3) keselarasan pelanggan penuh dengan unit berbasis pelanggan di depan organisasi atau struktur matriks di sekitar segmen. Banyak organisasi akan berhenti dari fase ketiga. Pada tahap 1, organisasi fungsional atau produk dipertahankan, tetapi penjualan atau manajemen produk mengambil langkah-langkah informal untuk menyeberangi silo dan memecahkan masalah pelanggan. Tahap 2 mendapatkan keselarasan sebagian dengan pelanggan melalui fungsi integrasi seperti koordinator akun global dan spesialis segmen pasar yang melepaskan diri dari fokus pada produk. Tahap ketiga melibatkan pendekatan komprehensif untuk mendapatkan keselarasan struktural penuh dengan pasar, menggunakan unit front-end berbasis pelanggan atau struktur matriks dengan juara segmen.

 

C.    Fungsi Pemasaran Versus Proses Pemasaran

Sementara keberadaan fungsi atau departemen pemasaran konvensional tetap penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan tugas pemasaran operasional, ada bukti yang meningkat. bahwa ketika mempertimbangkan strategi pemasaran, pemasaran harus dilihat sebagai serangkaian proses yang bekerja di seluruh organisasi dan mitranya untuk membentuk dan menerapkan strategi.18 Memang, beberapa perusahaan yang paling dikagumi di dunia menggarisbawahi pentingnya strategis proses pemasaran. Di GE, pemasaran adalah “fungsi yang hilang” di bawah Jack Welch, sementara CEO baru Jeff Immelt telah merevitalisasi organisasi pemasaran sebagai pendorong pertumbuhan. Di Microsoft, Steve Balmer menekankan peran utama organisasi pemasaran dalam membuat “proposisi nilai bersinar bagi pelanggan” Microsoft. Di Intel, transisi adalah dari pola pikir rekayasa untuk meningkatkan kecepatan mikroprosesor tanpa henti, ke pendekatan yang dipimpin pemasaran dalam merancang mikroprosesor untuk aplikasi penggunaan akhir pelanggan tertentu seperti mobilitas dan hiburan.19 Perspektif proses menggarisbawahi peran lintas fungsional pemasaran.

 

D.   Pemasaran sebagai Proses Lintas Fungsional

Dalam memberikan kepemimpinan dalam strategi yang digerakkan oleh pasar, pemasaran semakin dilihat sebagai aktivitas lintas fungsi yang bekerja melintasi batas-batas organisasi tradisional untuk mengembangkan dan menerapkan strategi. Tantangan kemitraan internal antara spesialis fungsional dan pencapaian integrasi kemampuan organisasi seputar penciptaan nilai pelanggan sangat relevan.

Tantangan Integrasi

Ada beberapa masalah yang terkait dengan integrasi antara pemasaran dan kegiatan lain di perusahaan. Efektivitas tergantung pada pengembangan hubungan yang kuat antara pemasaran dan unit fungsional lainnya. Ini mungkin melibatkan berbagai pendekatan.

Tautan Pemasaran ke Unit Fungsional Lainnya Semakin, pemasaran dan penjualan profesional harus menampilkan keterampilan unggul dalam mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan mereka dengan bidang fungsional lain dari bisnis. Prioritas akan tergantung pada situasi yang dihadapi dan strategi yang dimaksud, tetapi contoh ilustratif dari hubungan lintas fungsi yang kritis meliputi:

·           Pemasaran dan Keuangan/Akuntansi—memandang pelanggan sebagai aset yang berdampak pada nilai pemegang saham memberikan dasar bersama untuk menghindari dialog konflik tradisional tentang alokasi sumber daya pemasaran, dan menyelaraskan sistem internal dengan nilai pelanggan yang penting.

·           Pemasaran dan Operasi—tantangannya adalah mencocokkan kemampuan internal dalam operasi dan manajemen rantai pasokan, misalnya, dalam kecepatan, fleksibilitas, manajemen kualitas, sistem operasional—dengan peluang pasar.

·           Pemasaran dan Penjualan—dalam banyak situasi, tenaga penjualan mewakili kemampuan perusahaan untuk menerapkan strategi pemasaran, yang dibatasi oleh kurangnya “kesepakatan”, dan praktik manajemen penjualan tradisional yang tidak mendukung perubahan strategis.

·           Pemasaran dan Litbang—tantangannya adalah membangun struktur untuk menghubungkan inovasi dan kemampuan penelitian dengan peluang pasar.

 

Departemen Pemasaran

A.   Sentralisasi Versus Desentralisasi

Perusahaan dengan dua atau lebih unit bisnis mungkin memiliki organisasi pemasaran korporat serta organisasi pemasaran unit bisnis. Keterlibatan korporat dapat berkisar dari peran koordinasi hingga peran di mana staf korporat memiliki pengaruh yang cukup besar pada operasi pemasaran unit bisnis. Juga, kepala eksekutif pemasaran dan staf dapat berpartisipasi dalam berbagai tingkat dalam perencanaan strategis untuk perusahaan dan unit bisnis. Peran perusahaan pemasaran dipengaruhi oleh pendekatan manajemen puncak untuk mengatur perusahaan, serta sifat dan kompleksitas operasi bisnis. Keputusan strategi pemasaran biasanya dipusatkan pada unit bisnis dan tingkat pasar produk. Meski begitu, sangat penting bagi tim manajemen puncak untuk menyertakan profesional pemasaran strategis. Masalah utama desain organisasi adalah apakah tugas dan aktivitas pemasaran harus dipusatkan (di tingkat perusahaan) atau didesentralisasi (di tingkat unit bisnis) dalam organisasi multibisnis. Penelitian menunjukkan bahwa ketika tugas pemasaran di seluruh unit bisnis sangat terkait, fungsi pemasaran cenderung terpusat di tingkat perusahaan.28 Meskipun demikian, ada juga tanda-tanda bahwa organisasi semakin menyusun aktivitas pemasaran di sekitar pengaturan yang berpusat pada pelanggan, seperti tim akun utama dan manajer segmen dalam format yang kurang terpusat.

B.    Integrasi atau Difusi

Masalah utama lainnya menyangkut apakah tugas dan aktivitas pemasaran harus disebarkan (dilakukan oleh orang-orang di departemen/fungsi yang berbeda) atau terfokus (dilakukan oleh individu-individu yang termasuk dalam departemen/fungsi pemasaran). Penelitian menunjukkan bahwa dalam praktiknya ada tanda-tanda bahwa di banyak organisasi, aktivitas pemasaran beralih dari fungsi pemasaran ke tim lintas fungsi dan fungsi lainnya (seperti R&D atau penjualan).32 Integrasi fungsi pemasaran yang terkait dengan menjadi berorientasi pasar, dapat diikuti oleh: disintegrasi fungsi pemasaran untuk mencapai lintas fungsional yang lebih besar efektivitas dalam memberikan nilai superior kepada pelanggan. Difusi aktivitas pemasaran di berbagai fungsi lebih umum dalam bisnis berorientasi pasar yang melayani pelanggan bisnis, dan beroperasi di pasar yang tidak pasti dengan teknologi yang tidak pasti.33 Ada daya tarik dalam mencapai “pola pikir pelanggan” di antara semua karyawan di perusahaan, bukan hanya karyawan pemasaran, yang menunjukkan bahwa tugas dan aktivitas pemasaran harus menjadi tanggung jawab berbagai fungsi, bukan hanya departemen pemasaran.

C.    Kontinjensi untuk Pengorganisasian

Formalisasi pemasaran sebagai fungsi organisasi dan kemungkinan sentralisasi/desentralisasi dan difusi/fokus menggarisbawahi kebutuhan untuk mempertimbangkan kontinjensi organisasi dan pasar untuk memandu keputusan. Setelah manajemen menganalisis tugas yang akan dilakukan dan lingkungan di mana mereka akan dilakukan, itu harus menentukan prioritasnya. Misalnya, apakah kinerja objektif dan efisiensi jangka pendek atau kemampuan beradaptasi dan efektivitas jangka panjang.

D.   Mengevaluasi Desain Organisasi

Desain organisasi pemasaran dipengaruhi oleh beberapa kemungkinan: faktor pasar dan lingkungan, karakteristik dan kemampuan organisasi, dan strategi pemasaran yang diikuti oleh perusahaan. Dalam mengevaluasi kecukupan desain organisasi, faktor-faktor berikut memberikan pedoman:

·         Organisasi harus sesuai dengan rencana pemasaran strategis. Misalnya, jika rencana disusun di sekitar pasar atau produk, maka struktur organisasi pemasaran harus mencerminkan penekanan yang sama.

·         Koordinasi kegiatan sangat penting untuk keberhasilan implementasi rencana, baik di dalam fungsi pemasaran maupun dengan fungsi perusahaan dan unit bisnis lainnya. Semakin tinggi spesialisasi fungsi pemasaran, semakin besar kemungkinan koordinasi dan komunikasi akan terhambat

·         Spesialisasi kegiatan pemasaran mengarah pada efisiensi yang lebih besar dalam menjalankan fungsi. Sebagai ilustrasi, departemen periklanan pusat mungkin lebih hemat biaya daripada mendirikan unit periklanan untuk setiap kategori produk

·         Organisasi harus terstruktur sehingga tanggung jawab atas hasil akan sesuai dengan pengaruh manajer terhadap hasil. Meskipun tujuan ini seringkali sulit untuk dicapai sepenuhnya, ini merupakan pertimbangan penting dalam merancang organisasi pemasaran

·         Terakhir, salah satu bahaya nyata dalam organisasi yang sangat terstruktur dan kompleks adalah hilangnya fleksibilitas. Organisasi harus dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi. Alasan untuk organisasi pemasaran ventura, yang dibahas nanti dalam bab ini, adalah ilustrasi.

 

Penataan Sumber Daya Pemasaran

A.   Masalah Penataan

. Penekanan pada fungsi mungkin kurang tepat ketika mencoba mengarahkan aktivitas ke target pasar, produk, dan pelanggan. Target pasar dan cakupan produk juga mempengaruhi desain organisasi. Faktor geografis memiliki pengaruh besar pada desain organisasi karena kebutuhan untuk membuat struktur pengawasan lapangan sesuai dengan bagaimana tenaga penjualan ditugaskan kepada pelanggan

B.    Desain Organisasi Fungsional

Desain ini menugaskan departemen, kelompok, atau individu, tanggung jawab untuk aktivitas tertentu, seperti periklanan dan promosi penjualan, penetapan harga, penjualan, riset pemasaran, serta perencanaan dan layanan pemasaran. Tergantung pada ukuran dan ruang lingkup operasinya, organisasi pemasaran dapat mencakup beberapa atau semua aktivitas ini. Pendekatan fungsional sering digunakan ketika satu produk atau lini yang terkait erat dipasarkan ke satu target pasar.

A.      Desain Berfokus pada Produk

Bauran produk mungkin memerlukan pertimbangan khusus dalam desain organisasi. Produk baru sering kali tidak mendapat perhatian yang mereka butuhkan kecuali tanggung jawab khusus diberikan pada perencanaan dan koordinasi aktivitas produk baru. Masalah ini juga dapat terjadi pada produk yang ada ketika unit bisnis memiliki beberapa produk dan ada perbedaan teknis dan/atau aplikasi. Kami memeriksa beberapa pendekatan untuk pengorganisasian menggunakan fokus produk.

Manajemen produk/merek

Manajer produk atau merek, terkadang dibantu oleh satu atau beberapa orang tambahan, bertanggung jawab untuk merencanakan dan mengoordinasikan berbagai fungsi bisnis untuk produk yang ditugaskan. Biasanya, manajer produk tidak memiliki wewenang atas semua aktivitas perencanaan produk tetapi dapat mengoordinasikan berbagai aktivitas terkait produk. Manajer biasanya memiliki latar belakang dan pengalaman dalam penelitian dan pengembangan, teknik, atau pemasaran dan biasanya ditugaskan ke salah satu departemen ini. Jabatan dan tanggung jawab manajer produk sangat bervariasi di seluruh perusahaan.

Manajemen kategori

Kategori adalah kelompok produk yang ditentukan oleh pola perilaku pembelian konsumen. Misalnya, Nestle dan Interbrew bekerja dengan pengecer untuk mengembangkan struktur kategori di mana merek mereka dapat dikembangkan dan merestrukturisasi organisasi mereka di sekitar kategori.

Tim Ventura

Tim ventura membutuhkan pembentukan unit organisasi untuk melakukan beberapa atau semua fungsi perencanaan produk baru. Unit ini dapat berupa divisi atau perusahaan terpisah yang dibuat khusus untuk produk baru atau ide dan inisiatif bisnis baru. Tim ventura menawarkan beberapa keuntungan, termasuk fleksibilitas dan respons cepat. Mereka memberikan keterlibatan fungsional dan komitmen penuh waktu, dan mereka dapat dibubarkan bila perlu. Anggota tim mungkin termotivasi untuk berpartisipasi dalam proyek yang menawarkan kemungkinan peluang kemajuan pekerjaan.

Tim Produk Baru Tim produk baru

mirip dengan tim ventura karena terdiri dari spesialis fungsional yang mengerjakan proyek pengembangan produk baru yang spesifik. Tim produk memiliki otonomi tingkat tinggi dengan wewenang untuk memilih pemimpin, menetapkan prosedur operasi, dan menyelesaikan konflik. Tim dibentuk untuk proyek tertentu, meskipun mungkin ditugaskan untuk proyek berikutnya. Inovasi yang sukses di 3M didasarkan pada tim produk baru lintas fungsi

 

B.      Desain Berfokus pada Pasar

Pendekatan ini digunakan ketika unit bisnis melayani lebih dari satu target pasar (misalnya, beberapa segmen pasar) dan pertimbangan pelanggan merupakan faktor penting dalam desain organisasi pemasaran. Misalnya, basis pelanggan sering mempengaruhi struktur organisasi penjualan lapangan. Keuntungan utama dari desain ini adalah fokus pelanggannya.39 Penggunaan desain organisasi yang lebih besar yang berfokus pada kelompok pelanggan diprediksi.40 Potensi konflik mungkin ada jika perusahaan juga memiliki sistem manajemen produk. Beberapa perusahaan menunjuk manajer pasar dan memiliki tenaga penjualan lapangan yang terspesialisasi berdasarkan jenis pelanggan. Manajer pasar beroperasi seperti manajer produk, dengan tanggung jawab untuk perencanaan pasar, penelitian, periklanan, dan koordinasi tenaga penjualan. Organisasi lapangan yang berorientasi pasar dapat digunakan menurut industri, ukuran pelanggan, jenis aplikasi produk, atau dengan cara lain untuk mencapai spesialisasi ke kelompok pengguna akhir. Kondisi yang menyarankan desain berorientasi pasar adalah: (1) beberapa target pasar dilayani dalam unit bisnis strategis; (2) perbedaan substansial dalam persyaratan pelanggan di pasar sasaran tertentu; dan/ atau (3) setiap pelanggan atau calon pelanggan yang membeli produk dalam jumlah besar atau dalam jumlah dolar.

 

C.      Desain Matriks

Desain ini menggunakan pendekatan klasifikasi silang untuk menekankan dua faktor yang berbeda, seperti produk dan fungsi pemasaran (Gambar 14.6). Cakupan penjualan lapangan ditentukan oleh geografi, sedangkan penekanan produk diperoleh dengan menggunakan manajer produk. Selain bekerja dengan tenaga penjualan, manajer produk mengoordinasikan fungsi pemasaran lainnya seperti:

Pendekatan kombinasi efektif karena mereka menanggapi pengaruh penting pada organisasi dan menawarkan lebih banyak fleksibilitas daripada pendekatan tradisional lainnya. Kesulitan utama dengan desain ini adalah menetapkan garis tanggung jawab dan wewenang. Manajer produk dan pasar sering mengeluh bahwa mereka tidak memiliki kendali atas semua fungsi pemasaran meskipun mereka bertanggung jawab atas hasil. Namun demikian, pendekatan matriks sangat populer, sehingga keunggulan operasionalnya harus melebihi keterbatasannya.

 

D.      Peran Pemasaran Baru

Spesialisasi Pemasaran Baru

Investasi besar dalam CRM dan pemanfaatannya dalam membangun strategi pemasaran hubungan, dapat menyebabkan pembagian pemasaran ke dalam kegiatan yang terkait dengan proses akuisisi pelanggan dan yang berfokus pada retensi pelanggan,41 Pengenalan peran tersebut memerlukan perhatian pada posisi organisasi dan potensi koordinasi baru dan persyaratan komunikasi.

Desain organisasi berbasis pelanggan semacam ini menjadi lebih banyak digunakan.42 Dalam bentuk yang paling canggih, manajemen akun strategis melibatkan hubungan kolaboratif baru dengan akun utama, yang berfokus pada strategi pelanggan dan sumber keunggulan kompetitif

Organisasi Pemasaran Ventura

Pendekatan menarik yang diadopsi oleh beberapa perusahaan memperluas gagasan tim ventura, sebagai cara untuk menanggapi peluang prioritas tinggi lebih cepat daripada yang dimungkinkan oleh pendekatan organisasi konvensional. Organisasi Pemasaran Ventura (VMO) mengadopsi prinsip-prinsip kapitalisme ventura: mereka secara agresif mencari peluang baru, mengalokasikan sumber daya untuk yang terbaik, tetapi memotong kerugian mereka saat mereka pergi.

Bermitra dengan Organisasi Lain

Memilih atau memodifikasi desain organisasi pemasaran harus mempertimbangkan pertukaran antara menjalankan fungsi pemasaran dalam organisasi dan meminta organisasi eksternal melakukan fungsi tersebut. Misalnya, banyak organisasi mengalihdayakan semua atau sebagian fungsi penjualan mereka ke pihak ketiga.

Organisasi Berjejaring

Desain koalisi pemasaran adalah contoh organisasi jaringan. Jaringan adalah kelompok organisasi independen yang dihubungkan bersama untuk mencapai tujuan bersama.49 Mereka terdiri dari koordinator jaringan dan beberapa anggota jaringan yang biasanya adalah spesialis. Organisasi jaringan terjadi dalam usaha baru dan organisasi tradisional yang direformasi. Alasan yang mendasari pembentukan jaringan adalah memanfaatkan keterampilan dan sumber daya dari organisasi yang berpartisipasi.

Pengorganisasian untuk Pemasaran Global dan Pelanggan Global

Menerapkan strategi global perusahaan menciptakan beberapa masalah organisasi yang penting. Masalah utama adalah sejauh mana produk dan strategi pemasaran dan program distandarisasi di pasar domestik dan internasional, dibandingkan untuk disesuaikan dengan kebutuhan pasar lokal. Yang sangat penting adalah pengembangan pelanggan global—misalnya, di ritel dan di sektor TI.

Pengorganisasian untuk Strategi Pemasaran Global

Fungsi Bisnis

Keputusan global mengenai produksi, keuangan, dan penelitian dan pengembangan seringkali lebih layak daripada membuat keputusan pemasaran yang menjangkau pasar ini. Strategi pemasaran seringkali membutuhkan kepekaan terhadap perbedaan budaya dan bahasa. Mata uang asing, peraturan pemerintah, dan standar produk yang berbeda semakin memperumit hubungan pembeli-penjual. Isu penting adalah mengenali kapan strategi pemasaran standar dapat digunakan dan kapan harus dimodifikasi.

Masalah Organisasi

Organisasi pemasaran yang dipilih untuk bersaing di pasar nasional dipengaruhi oleh pasar cakupan (misalnya, strategi satu negara, multinasional, atau global), dan menurut pasarstrategi masuk (ekspor, lisensi, usaha patungan, aliansi strategis, atau kepemilikan penuh). Penerapan strategi global menggunakan usaha patungan, aliansi, dan/atau kepemilikan penuh menghadirkan tantangan organisasi yang paling kompleks. Desain organisasi pemasaran dalam operasi internasional dapat mengambil salah satu dari tiga kemungkinan bentuk: (1) divisi produk global; (2) divisi geografis, masing-masing dengan produk dan tanggung jawab fungsional; atau (3) desain matriks yang menggabungkan (1) atau (2) dalam kombinasi dengan dukungan fungsional terpusat atau kombinasi dari operasi area dan manajemen produk global.51 Bentuk global sesuai dengan situasi pertumbuhan yang cepat untuk perusahaan yang memiliki portofolio produk yang luas.

Koordinasi dan Komunikasi

Mengorganisir kegiatan pemasaran untuk melayani pasar internasional menciptakan kebutuhan koordinasi dan komunikasi yang penting. Hambatan bahasa dan jarak memperumit hubungan organisasi. Bagi banyak perusahaan, penekanan yang semakin besar pada kerja tim global yang efektif menggantikan konsep tradisional divisi domestik versus internasional. Banyak kendala untuk mengorganisir secara global telah berkurang, bahkan untuk perusahaan dengan keterlibatan internasional yang terbatas. Mengaktifkan teknologi yang disediakan oleh Internet dan perangkat lunak kolaborasi memfasilitasi operasi dan manajemen tim global.

 Pengorganisasian untuk Pelanggan Global

Tantangan utama bagi banyak perusahaan adalah semakin pentingnya pelanggan global, yang berharap untuk membeli secara global dan menerima perlakuan yang menguntungkan di semua lokasi mereka di seluruh dunia. Tantangan ini diilustrasikan oleh pertumbuhan bisnis ritel global dan perkembangan organisasi manajemen akun global.

Pertumbuhan Pelanggan Global

Tren serupa tampak jelas di industri yang beragam seperti pakaian jadi, bahan kimia, hiburan, jasa keuangan, dan komputer pribadi. Pelanggan global yang kuat mengharapkan jangkauan, kecepatan, layanan yang konsisten dan berkualitas tinggi, dan perhatian luar biasa dari pemasok mereka, yang mencerminkan daya beli mereka. Harapan ini mengharuskan pemasok untuk menyediakan satu titik kontak, persyaratan perdagangan yang seragam, dan standarisasi produk dan layanan di seluruh dunia.

Struktur Manajemen Akun Global

pertumbuhan pentingnya pelanggan global telah menyebabkan banyak pemasok mengembangkan unit dan proses organisasi khusus untuk mengelola hubungan mereka. Manajemen akun global adalah “bentuk dan proses organisasi di mana aktivitas di seluruh dunia yang melayani pelanggan multi-nasional tertentu dikoordinasikan oleh satu orang atau tim dalam perusahaan pemasok.

Tim manajemen akun global bersifat multi-fungsi dan hanya dapat beroperasi secara efektif dengan menangani koordinasi dan komunikasi lintas fungsi seputar pengembangan strategi untuk pelanggan global. Manajer akun global sering melapor ke tingkat organisasi yang sangat senior. Respons organisasi yang efektif terhadap pelanggan global menjadi sangat penting di berbagai perusahaan. Pendekatan untuk mengelola akun global di Microsoft dijelaskan dalam FITUR GLOBAL.

You May Also Like

Format dokumen digital

  Dokumen digital yang bercdar disekitar kita memiliki format yang bcrbcda-beda. Misalnya format dokumen digital untuk gambar berbeda dengan format dokumen untuk teks dan lain-lain. Oleh karena itu, dalam mcmbangun koleksi…
View Post

TUJUAN PEMASARAN

  Pasar : 1.      Setiap orang 2.      Ingin puas 3.      Punya uang 4.      Mau membelanjakannya Sedangkan Pemasaran adalah suatu kegiatan perusahaan dalam membuat rencana, menentukan harga, promosi serta mendistribusikan barang dan…
View Post

Strategi Komunikasi Pemasaran

  Strategi Komunikasi Pemasaran Strategi Pemasaran Menurut The American Marketing Association , dalam (Kotler dan Keller, 2016) yang dimaksud dengan pemasaran adalah : “Marketing is the activity, set of institutions,…
View Post