Perubahan Organisasi – Sumber Perlawanan Individu terhadap Perubahan

 Kekuatan untuk PerubahanTidak ada perusahaan saat ini yang berada dalam lingkungan yang sangat stabil. Bahkan mereka yang dominanpasar berubah, kadang-kadang berubah secara radikal.

Kompetisi telah berubah. Pesaing kemungkinan besar datang dari seberang lautan seperti dari seberang kota. Organisasi yang sukses akan cepat berdiri, mampu mengembangkan produk baru dengan cepat dan membawa mereka ke pasar dengan cepat. Dengan kata lain, mereka akan fleksibel dan membutuhkan tenaga kerja yang sama fleksibel dan responsif.

Tren sosial jangan tetap statis juga. Konsumen yang sebelumnya adalah orang asing sekarang bertemu dan berbagi informasi produk di ruang obrolan dan blog. Perusahaan harus terus menerus menyesuaikan produk dan strategi pemasaran agar peka terhadap perubahan tren sosial. Misalnya, konsumen, karyawan, dan pemimpin organisasi semakin peka terhadap masalah lingkungan. Akibatnya, praktik “hijau” dengan cepat menjadi diharapkan daripada opsional.

Peluang untuk Perubahan

Organisasi memiliki banyak kesempatan untuk terlibat dalam perubahan. Mereka dapat mengubah struktur motivasi atau mendesain ulang pekerjaan. Mereka mungkin terlibat dalam tanggung jawab sosial perusahaan. Mereka mungkin mengatur lebih banyak di sekitar tim atau berbagi lebih banyak kepemimpinan dengan memberdayakan karyawan. Mereka dapat membuat struktur yang lebih datar, atau pindah ke struktur yang lebih modular. Terkadang seluruh budaya organisasi perlu diubah.

Ganti Agen

Siapa yang bertanggung jawab untuk mengelola aktivitas perubahan dalam organisasi? Jawabannya adalah agen perubahan. 3 Mereka melihat masa depan organisasi yang belum diidentifikasi oleh orang lain, dan mereka mampu memotivasi, menciptakan, dan menerapkan visi ini. Agen perubahan dapat berupa manajer atau non manajer, karyawan organisasi atau konsultan luar.

Dalam beberapa kasus, manajemen internal akan menyewa jasa konsultan luar untuk memberikan saran dan bantuan dengan upaya perubahan besar. Karena mereka berasal dari luar, individu-individu ini dapat menawarkan perspektif objektif yang seringkali tidak tersedia bagi orang dalam. Konsultan luar, bagaimanapun, dirugikan karena mereka biasanya memiliki pemahaman yang tidak memadai tentang sejarah, budaya, prosedur operasi, dan personel organisasi. Konsultan luar juga mungkin cenderung untuk memulai perubahan yang lebih drastis — yang bisa menguntungkan atau merugikan — karena mereka tidak harus menanggung akibatnya setelah perubahan diterapkan. Sebaliknya, spesialis atau manajer staf internal, ketika bertindak sebagai agen perubahan, mungkin lebih bijaksana (dan mungkin lebih berhati-hati) karena mereka harus hidup dengan konsekuensi dari tindakan mereka.

kekuatan pendorong, yang mengarahkan perilaku menjauh dari status quo, dapat ditingkatkan. Itu kekuatan penahan, yang menghambat pergerakan dari ekuilibrium yang ada, dapat dikurangi. Alternatif ketiga adalah menggabungkan dua pendekatan pertama. Perusahaan yang telah sukses di masa lalu kemungkinan besar akan menghadapi kekuatan penahan karena orang mempertanyakan perlunya perubahan. Demikian pula, penelitian menunjukkan bahwa perusahaan dengan budaya yang kuat unggul dalam perubahan bertahap tetapi diatasi dengan menahan kekuatan melawan perubahan radikal.

Nilai model ini dapat dilihat melalui contoh sebuah perusahaan minyak besar yang memutuskan untuk mengkonsolidasikan tiga kantor pemasaran regionalnya di Winnipeg, Calgary, dan Vancouver menjadi satu kantor regional di Calgary.

Manajemen perusahaan minyak dapat mengharapkan perlawanan karyawan terhadap konsolidasi dan menguraikan alternatifnya. Mereka yang berada di Winnipeg atau Vancouver mungkin tidak ingin pindah ke kota lain, menarik anak-anak dari sekolah, mencari teman baru, beradaptasi dengan rekan kerja baru, atau menjalani pengalihan tanggung jawab. Insentif positif seperti kenaikan gaji, biaya pindah liberal, dan dana hipotek berbiaya rendah untuk rumah baru di Calgary dapat mendorong karyawan untuk menerima perubahan. Manajemen mungkin juga mencairkan penerimaan status quo dengan menghilangkan kekuatan yang menahan. Itu dapat menasihati karyawan secara individu, mendengar dan mengklarifikasi kekhawatiran dan kekhawatiran spesifik setiap karyawan. Dengan asumsi bahwa sebagian besar ketakutan tidak dapat dibenarkan, konselor dapat meyakinkan karyawan bahwa tidak ada yang perlu ditakuti dan kemudian menunjukkan, melalui bukti nyata, bahwa kekuatan penahan tidak beralasan. Jika resistensi sangat tinggi, manajemen mungkin harus menggunakan pengurangan resistensi dan meningkatkan daya tarik alternatif jika pembekuan ingin berhasil.

Rencana Delapan Langkah Kotter untuk Menerapkan Perubahan

John Kotter dari Harvard Business School mengembangkan model tiga langkah Lewin untuk membuat pendekatan yang lebih mendetail untuk menerapkan perubahan. Kotter memulai dengan membuat daftar kegagalan umum yang terjadi saat manajer mencoba memulai perubahan. Ini termasuk ketidakmampuan untuk menciptakan rasa urgensi tentang perlunya perubahan; kegagalan untuk menciptakan koalisi untuk mengelola proses perubahan; tidak adanya visi untuk perubahan dan ketidakmampuan untuk mengkomunikasikan visi tersebut secara efektif; tidak menghilangkan hambatan yang dapat menghambat pencapaian visi; kegagalan untuk memberikan tujuan jangka pendek dan dapat dicapai; kecenderungan untuk mengumumkan kemenangan terlalu cepat; dan / atau tidak menambatkan perubahan budaya organisasi.

Penelitian Tindakan

Penelitian tindakan mengacu pada proses perubahan berdasarkan pengumpulan data yang sistematis dan kemudian pemilihan tindakan perubahan berdasarkan apa yang ditunjukkan oleh data yang dianalisis. 11 Nilainya adalah menyediakan metode ilmiah untuk mengelola perubahan yang direncanakan. Penelitian tindakan terdiri dari lima langkah: diagnosis, analisis, umpan balik, tindakan, dan evaluasi.

Riset tindakan memberikan setidaknya dua manfaat khusus bagi sebuah organisasi. Pertama, fokus pada masalah. Agen perubahan secara obyektif mencari masalah, dan jenis masalah menentukan jenis tindakan perubahan. Meskipun ini mungkin tampak jelas secara intuitif, banyak aktivitas perubahan tidak ditangani dengan cara ini. Sebaliknya, mereka berpusat pada solusi. Agen perubahan memiliki solusi favorit — misalnya, menerapkan waktu fleksibel, tim, atau program rekayasa ulang proses — dan kemudian mencari masalah yang sesuai dengan solusinya. Kedua, karena penelitian tindakan melibatkan karyawan secara menyeluruh dalam prosesnya, hal itu mengurangi resistensi terhadap perubahan. Setelah karyawan secara aktif berpartisipasi dalam tahap umpan balik, proses perubahan biasanya mengambil momentumnya sendiri di bawah tekanan berkelanjutan mereka untuk mewujudkannya.

Pertanyaan Apresiasi

Penemuan. Identifikasi apa yang menurut orang-orang adalah kekuatan organisasi. Karyawan menceritakan saat mereka merasa organisasi bekerja paling baik atau saat mereka merasa paling puas dengan pekerjaan mereka.

Bermimpi. Karyawan menggunakan informasi dari fase penemuan untuk berspekulasi tentang kemungkinan masa depan organisasi, seperti seperti apa organisasi itu dalam lima tahun.

Rancangan. Berdasarkan artikulasi mimpi, peserta fokus untuk menemukan kesamaan visi tentang bagaimana organisasi akan terlihat, dan menyetujui kualitas uniknya.

Takdir. Pada langkah terakhir ini, peserta mendiskusikan bagaimana organisasi akan mewujudkan mimpinya, dan mereka biasanya menulis rencana tindakan dan mengembangkan strategi implementas.

 

Cara Bertahan untuk tidak berubah

Resistensi terhadap perubahan tidak selalu muncul dengan cara standar. Itu bisa terbuka, implisit, langsung, atau ditangguhkan. Paling mudah bagi manajemen untuk menghadapi penolakan yang terbuka dan segera, seperti keluhan, perlambatan kerja, atau ancaman pemogokan. Tantangan yang lebih besar adalah mengelola penolakan yang implisit atau ditangguhkan. Respons ini — hilangnya loyalitas pada organisasi, hilangnya motivasi untuk bekerja, peningkatan kesalahan atau kesalahan, peningkatan ketidakhadiran — lebih sulit dikenali. Tindakan yang ditangguhkan juga mengaburkan hubungan antara perubahan dan reaksi terhadapnya dan mungkin muncul berminggu-minggu, berbulan-bulan, atau bahkan bertahun-tahun kemudian. Atau satu perubahan yang mungkin berdampak kecil menjadi “jerami yang mematahkan punggung unta” karena perlawanan terhadap perubahan sebelumnya telah ditangguhkan dan ditimbun.

Resistensi Individu

Sumber perlawanan individu terhadap perubahan berada dalam karakteristik dasar manusia seperti persepsi, kepribadian, dan kebutuhan.

Kepentingan pribadi. Orang khawatir bahwa mereka akan kehilangan sesuatu yang berharga jika perubahan terjadi. Jadi, mereka lebih memperhatikan kepentingan diri mereka sendiri daripada kepentingan keseluruhan organisasi.

Kesalahpahaman dan kurangnya kepercayaan. Orang menolak perubahan ketika mereka tidak memahami sifat perubahan dan takut bahwa biaya perubahan akan lebih besar daripada keuntungan potensial bagi mereka. Ini sering terjadi ketika mereka tidak mempercayai mereka yang memulai perubahan.

Penilaian yang berbeda. Orang menolak perubahan ketika mereka melihatnya secara berbeda dari manajer mereka dan berpikir bahwa biayanya lebih besar daripada manfaatnya, bahkan untuk organisasi. Manajer dapat berasumsi bahwa karyawan memiliki informasi yang sama dengan yang mereka miliki, tetapi tidak selalu demikian.

Toleransi rendah untuk perubahan. Orang menolak perubahan karena mereka khawatir mereka tidak memiliki keterampilan dan perilaku yang diperlukan untuk situasi baru. Mereka mungkin merasa diminta melakukan terlalu banyak, terlalu cepat.

Sumber Perlawanan Individu terhadap Perubahan

Sinisme

Karyawan sering merasa sinis tentang proses perubahan, terutama jika mereka telah melalui beberapa putaran “perubahan”, dan tidak ada yang tampak (bagi mereka) yang berubah. Satu studi mengidentifikasi sumber sinisme dalam proses perubahan di pabrik besar berserikat. Elemen utama yang berkontribusi pada sinisme adalah sebagai berikut:

a.    Merasa tidak mendapat informasi tentang apa yang terjadi

b.    Kurangnya komunikasi dan rasa hormat dari manajer seseorang

c.     Kurangnya komunikasi dan rasa hormat dari perwakilan serikat pekerja

d.    Kurangnya kesempatan untuk partisipasi yang berarti dalam pengambilan keputusan

Resistensi Organisasi

Organisasi, pada dasarnya, adalah konservatif. 22 Mereka secara aktif menolak perubahan. Anda tidak perlu melihat jauh-jauh untuk melihat bukti dari fenomena ini. Instansi pemerintah ingin terus melakukan apa yang telah mereka lakukan selama bertahun-tahun, apakah kebutuhan akan layanan mereka berubah atau tetap sama. Agama-agama terorganisir mengakar kuat dalam sejarah mereka. Upaya untuk mengubah doktrin gereja membutuhkan ketekunan dan kesabaran yang besar. Institusi pendidikan, yang hadir untuk membuka pikiran dan menantang cara-cara mapan. Enam sumber utama penolakan organisasi :

a.    Kelambanan struktural. Organisasi memiliki mekanisme bawaan — seperti proses seleksi dan regulasi formal — untuk menghasilkan stabilitas. Ketika sebuah organisasi dihadapkan pada perubahan, kelembaman struktural ini bertindak sebagai penyeimbang untuk mempertahankan stabilitas.

b.    Fokus perubahan yang terbatas. Organisasi terdiri dari sejumlah subsistem yang saling bergantung. Seseorang tidak dapat diubah tanpa mempengaruhi yang lain. Jadi perubahan terbatas dalam subsistem cenderung dibatalkan oleh sistem yang lebih besar.

c.     Kelompok inersia. Bahkan jika individu ingin mengubah perilakunya, norma kelompok dapat menjadi kendala.

d.    Ancaman bagi keahlian. Perubahan pola organisasi dapat mengancam keahlian kelompok khusus.

e.    Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang terjalin. Setiap redistriTuntutan otoritas pengambilan keputusan dapat mengancam hubungan kekuasaan yang telah terjalin lama dalam organisasi.

f.      Ancaman terhadap alokasi sumber daya yang mapan. Grup di organisasi yang mengontrol sumber daya yang cukup besar sering melihat perubahan sebagai ancaman. Mereka cenderung puas dengan apa adanya

Sumber Resistensi Organisasi terhadap Perubahan

 

Cara Mengatasi Resistensi terhadap Perubahan

Delapan taktik dapat digunakan oleh agen perubahan untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan.  Mari kita ulas secara singkat.

Pendidikan dan komunikasi. perubahan dapat mengurangi resistensi pada dua tingkat. Pertama, ini memerangi efek informasi yang salah dan komunikasi yang buruk: Jika karyawan menerima fakta lengkap dan menyelesaikan kesalahpahaman, perlawanan akan mereda. Kedua, komunikasi dapat membantu dalam “menjual” kebutuhan akan perubahan. Penelitian menunjukkan itu perubahan lebih mungkin terjadi jika kebutuhan akan perubahan dikemas dengan benar. 26 Sebuah studi tentang perusahaan Jerman mengungkapkan bahwa perubahan paling efektif ketika perusahaan mengkomunikasikan alasannya, menyeimbangkan berbagai kepentingan pemangku kepentingan (pemegang saham, karyawan, komunitas, pelanggan), vs. alasan yang didasarkan pada kepentingan pemegang saham saja. 27 Demikian pula, sebuah studi tentang organisasi yang berubah di Filipina menemukan bahwa sesi informasi perubahan formal menurunkan kecemasan karyawan tentang perubahan tersebut, sementara memberikan informasi berkualitas tinggi tentang perubahan tersebut meningkatkan komitmen mereka terhadapnya.

Partisipasi dan keterlibatan. Sulit bagi individu untuk menolak keputusan perubahan di mana mereka telah berpartisipasi. Dengan asumsi bahwa peserta memiliki keahlian untuk memberikan kontribusi yang berarti, keterlibatan mereka dapat mengurangi resistensi, memperoleh komitmen, dan meningkatkan kualitas keputusan perubahan. Namun, kelebihan ini adalah negatif: potensi solusi yang buruk dan konsumsi waktu yang besar.

Membangun dukungan dan komitmen. Ketika ketakutan dan kecemasan karyawan tinggi, konseling dan terapi karyawan, pelatihan keterampilan baru, atau cuti singkat yang dibayar dapat memfasilitasi penyesuaian. Ketika manajer atau karyawan memiliki komitmen emosional yang rendah untuk berubah, mereka menyukai status quo dan menolaknya.

Mengembangkan hubungan yang positif. Orang lebih bersedia menerima perubahan jika mereka mempercayai manajer yang menerapkannya. Mengembangkan hubungan yang positif. Orang lebih bersedia menerima perubahan jika mereka mempercayai manajer yang menerapkannya.

Menerapkan perubahan secara adil. Salah satu cara organisasi dapat meminimalkan dampak negatif dari perubahan adalah dengan memastikan perubahan diterapkan secara adil. Seperti yang kita pelajari di Bab 4, keadilan prosedural menjadi sangat penting ketika karyawan memandang hasil sebagai negatif, jadi penting bagi karyawan untuk melihat alasan perubahan dan menganggap implementasinya konsisten dan adil.

Manipulasi dan kooptasi. Syarat manipulasi mengacu pada pengaruh rahasia upaya. Memutar dan memutarbalikkan fakta agar lebih menarik, menahan informasi yang tidak diinginkan, dan membuat rumor palsu untuk membuat karyawan menerima perubahan adalah contoh manipulasi. Jika manajemen mengancam untuk menutup pabrik yang karyawannya menolak pemotongan gaji dewan direksi, dan jika ancaman tersebut sebenarnya tidak benar, manajemen menggunakan manipulasi. Pemiliham, di sisi lain, merupakan bentuk manipulasi dan partisipasi. Ini berusaha untuk “menyuap” para pemimpin kelompok perlawanan dengan memberi mereka peran kunci, mencari nasihat mereka bukan untuk menemukan solusi yang lebih baik tetapi untuk mendapatkan dukungan mereka. Baik manipulasi dan kooptasi adalah cara yang relatif murah untuk mendapatkan dukungan dari musuh, tetapi bisa menjadi bumerang jika target menyadari bahwa mereka sedang ditipu atau digunakan. Setelah itu ditemukan, kredibilitas agen perubahan bisa turun menjadi nol.

Memilih orang yang menerima perubahan. Penelitian menunjukkan bahwa kemampuan untuk dengan mudah menerima dan beradaptasi terhadap perubahan terkait dengan kepribadian — beberapa orang memiliki sikap yang lebih positif tentang perubahan daripada yang lain. 35 Orang-orang seperti itu terbuka untuk mengalami, mengambil sikap positif terhadap perubahan, bersedia mengambil risiko, dan fleksibel dalam perilakunya. Satu studi terhadap manajer di Amerika Serikat, Eropa, dan Asia menemukan bahwa mereka yang memiliki konsep diri positif dan toleransi risiko tinggi mampu mengatasi perubahan organisasi dengan lebih baik. Sebuah studi terhadap 258 petugas polisi menemukan bahwa mereka yang memiliki kebutuhan pertumbuhan yang lebih tinggi, locus of control internal, dan motivasi kerja internal memiliki sikap yang lebih positif tentang upaya perubahan organisasi. 36 Individu yang memiliki kemampuan mental yang lebih tinggi juga lebih mampu untuk belajar dan beradaptasi dengan perubahan di tempat kerja. 37 Singkatnya, sekumpulan bukti yang mengesankan menunjukkan bahwa organisasi dapat memfasilitasi perubahan dengan memilih orang yang cenderung menerimanya.

Paksaan eksplisit dan implisit. Koersi adalah penerapan ancaman atau kekuatan langsung pada penentang. Jika manajemen benar-benar bertekad untuk menutup pabrik yang karyawannya tidak menerima pemotongan gaji, perusahaan menggunakan paksaan. Contoh lainnya adalah ancaman pemindahan, kehilangan promosi, evaluasi kinerja negatif, dan surat rekomendasi yang buruk. Keuntungan dan kerugian dari pemaksaan kira-kira sama dengan manipulasi dan kooptasi.

Politik Perubahan

Politik menunjukkan bahwa permintaan perubahan lebih cenderung datang dari agen perubahan dari luar, karyawan yang baru di organisasi (yang kurang berinvestasi dalam status quo), atau manajer yang sedikit dikeluarkan dari struktur kekuasaan utama. Manajer yang menghabiskan seluruh karir mereka dengan satu organisasi dan pada akhirnya mencapai posisi senior dalam hierarki seringkali menjadi penghalang utama untuk berubah. Ini adalah ancaman yang sangat nyata bagi status dan posisi mereka. Namun mereka mungkin diharapkan untuk menerapkan perubahan untuk menunjukkan bahwa mereka bukan hanya pengasuh. Dengan bertindak sebagai agen perubahan, mereka dapat menyampaikan kepada pemegang saham, pemasok, karyawan, dan pelanggan bahwa mereka sedang mengatasi masalah dan beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis. Tentu saja, seperti yang Anda duga, ketika dipaksa untuk memperkenalkan perubahan, pemegang kekuasaan lama ini cenderung menerapkan perubahan bertahap. Perubahan radikal terlalu mengancam. Ini menjelaskan mengapa dewan direksi yang menyadari perlunya perubahan yang cepat dan radikal sering beralih ke kandidat dari luar untuk kepemimpinan baru.

Menciptakan Budaya untuk Perubahan

Merangsang Budaya Inovasi Bagaimana sebuah organisasi menjadi lebih inovatif? Meskipun tidak ada formula yang dijamin, karakteristik tertentu muncul berulang kali ketika para peneliti mempelajari organisasi inovatif. Kami mempertimbangkan karakteristik sebagai struktural, budaya, dan sumber daya manusia. Agen perubahan harus mempertimbangkan untuk memperkenalkan karakteristik ini ke dalam organisasi mereka jika mereka ingin menciptakan iklim yang inovatif. Mari kita mulai dengan menjelaskan apa yang kami maksud dengan inovasi.

Definisi Inovasi Perubahan mengacu pada membuat sesuatu berbeda. Inovasi, jenis perubahan yang lebih khusus, adalah gagasan baru yang diterapkan untuk memulai atau meningkatkan produk, proses, atau layanan.

Sumber Inovasi Variabel struktural telah menjadi sumber inovasi potensial yang paling banyak dipelajari. Tinjauan komprehensif tentang hubungan struktur-inovasi mengarah pada kesimpulan berikut:

Struktur organik mempengaruhi inovasi secara positif. Karena mereka lebih rendah diferensiasi vertikal, formalisasi, dan sentralisasi, organisasi organik memfasilitasi fleksibilitas, adaptasi, dan pemupukan silang yang membuat adopsi inovasi lebih mudah.

Masa jabatan yang lama dalam manajemen dikaitkan dengan inovasi. Masa jabatan manajerial tampaknya memberikan legitimasi dan pengetahuan tentang bagaimana menyelesaikan tugas dan memperoleh hasil yang diinginkan.

Inovasi dipupuk ketika ada sumber daya yang kendor. Memiliki kelimpahan sumber daya memungkinkan organisasi untuk mampu membeli inovasi, menanggung biaya pelembagaan inovasi, dan menyerap kegagalan.

Komunikasi antarunit tinggi dalam organisasi inovatif. Organisasi inovatif

zations adalah pengguna tinggi komite, gugus tugas, tim lintas fungsi, dan mekanisme lain yang memfasilitasi interaksi lintas lini departemen.

Organizational Behavior Concepts, Controversies, Applications by Nancy Langton, Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge

 

You May Also Like

Cara Menilai Kondisi Ekonomi

  Pertumbuhan ekonomi mempengaruhi kinerja perusahaan karena dapat mempengaruhi tingkat pendapatan konsumen dan karena itu mempengaruhi permintaan produk perusahaan. Saat ekonomiomy kuat, permintaan untuk produk perusahaan kuat, dan itu keuntungan…
View Post

Memanfaatkan Pasar Global

    Dengan komunikasi, transportasi, dan arus keuangan yang semakin cepat. Dunia menyusut dengan cepat. Negara-negara semakin multikultural, dan produk serta layanan yang dikembangkan di satu negara mendapatkan penerimaan yang…
View Post

TUJUAN PEMBANGUNAN

    Pembangunan yang terpusat dan tidak merata yang dirasakan selama ini ternyata hanya mengutamakan pertumbuhan ekonomi serta tidak diimbangi oleh kehidupan sosial, politik, hukum, dan ekonomi yang demokratis telah…
View Post